Uit DeVliegendeWiki

Dit artikel behandelt de volgende vraag, die aan de basis van business development ligt:

• Wat is de functie, het nut, of het doel van organisaties? Wat streven bedrijven naar?
• In het Engels: What is the core purpose, business purpose, or primary goal of organisations?

Met organisatie wordt elk samenwerkingsverband van mensen bedoeld tbv. een gemeenschappelijk doel. Zie ook artikel Waarom samenwerken?

Binnenuit & buitenaf

Je kunt doelen en kansen van bedrijven defineren aan de hand van externe criteria, zoals het Five Forces Model van Michael Porter, of defineren van binnenuit, bv. aan de hand van wat de mensen in een organisatie inspireert.

Op een bepaalde manier zullen beide aanpakken 'juist' zijn, en tegelijkertijd niet. Voorbeelden:

• Stel iemand wil een bepaalde business starten, en een marktanalyse geeft aan dat dat zakelijk gezien weinig interessant is. Dat persoon kiest ervoor om er mee door te gaan. Het bedrijf komt van de grond, maar zakelijk gezien is het weinig succesvol. Echter, de ondernemer is er volkomen tevreden mee, omdat dit de vervulling is van een levenswens;
• Lay's schijnt een extreem grote hoeveelheid verkopers in dienst te hebben. Zakelijk gezien schijnt dat waanzin te zijn. Toch doen ze het, en ze zijn er nog succesvol mee ook;
• In Good to Great laat Jim Collins voorbeelden zien van succesvolle bedrijven, waarbij succes volkomen onafhankelijk bleek van de markt waarin die bedrijven opereren. Het mooist voorbeeld is wellicht Phillip Morris, dat tabakwaar produceert, in een tijd waarin deze branche onder vuur ligt.
• In Build to Last geeft Jim Collins het voorbeeld van - ik dacht - een aantal MBA's die de kansen van Phillip Morris in de tabaksmarkt analyseren. Op dat moment was Phillip Morris een niche-speler. Eén van de aanwezigen zegt zoiets als: 'Phillip Morris ontbeert de strategische eigenschappen om zich buiten zijn niche te ontwikkelen'. Klinkt heel vernuftig, maar Phillip Morris had daar gelukkig geen last van;
• Apple: Aan de lopende band zet Apple ongeëvenaarde prestaties neer, zeker in vergelijking met Microsoft. Vantevoren zouden mensen dat nooit voor mogelijk houden.

Conclusie: het defineren van doelen en kansen van organisaties van buitenaf, is een verstandelijke aangelegenheid, en het verstand schiet hiervoor tekort. Het echte doel komt van binnenuit, en omschrijvingen daarvan zullen altijd slechts benaderingen zijn, of beter: beschrijvende momentopnames. Overigens, daar hoeft niets mis mee te zijn, omdat het anders lastig communiceren is.

Bronnen

• http://en.wikipedia.org/wiki/Philosophy_of_business
• Jim Collins: How the Mightly Fall

Doel: Aandeelhouderswaarde creëren?

Velen lijken creatie van aandeelhouderswaarde (shareholder value) het primaire doel van bedrijven te vinden, wo. Al Dunlap en Jack Welch. Deze laatste zou dit concept groot hebben gemaakt.

Ik geloof niet dat creatie van aandeelhouderswaarde het doel van organisaties is:

• Het is weinig inspirerend voor werknemers als ze enkel dienen om aandeelhouders rijk te maken;
• Het is ongebreideld en verslavend: Het zal nooit genoeg zijn;
• Doel en middel zijn verwisseld: Ik geloof dat bedrijven weinig directe invloed hebben op de aandeelhouderswaarde. Het is het resultaat van iets anders, dat waarschijnlijk beter geschikt is om als doel nagestreefd te worden;
• Het komt mij vreemd voor dat slechts één productiefactor 'onbeperkt' beloond wordt.

Zie ook:

• Focus aandeelhouders slecht voor prestaties (mt.nl)

Doel: Dienstbaarheid?

Dienstbaarheid als doel is niet gek bedacht, als je de analogie tussen mens en bedrijf beschouwt. Nadeel: Het is een te breed begrip. Net zoiets als:

"Don't be just good, be good at something" (bron onbekend)

Doel: van binnenuit

Net als voor individuen, geloof ik dat het doel van organisaties alleen van binnenuit te defineren is. Dat is weinig concreet, en dat is hier ook de bedoeling. Ik ben vaak verbaasd hoe verschillend individuen zijn, en hoe verschillend ze hun leven inrichten. Datzelfde geldt voor bedrijven. Dit 'doel van binnenuit' kan op verschillende manieren omschreven worden:

• Pad;
• Dat wat authentiek aan een bedrijf is;
• De consensus van de mensen in een bedrijf;
• De som van de mensen in een bedrijf;
• 'Kompas' van een bedrijf;
• Wat de mensen in een bedrijf inspireert;
• Waar het bedrijf passie voor heeft;
• De persoonlijkheid van een bedrijf, en wat daar aan doelen en activiteiten uit voortvloeit.

Waarschijnlijk is het belangrijk om als organisatie oog te hebben voor wat het pad zou kunnen zijn, maar ik denk dat je er nooit helemaal achterkomt. Voortdurend komt er nieuwe informatie beschikbaar, en worden er nieuwe ervaringen opgedaan, zodat het pad of het ogenschijnlijke doel bijgesteld moet worden. Als het goed is, houdt dat nooit op. Misschien dat een tijdje

Dit is bij uitstek een doel dat van binnenuit gedefineerd wordt, en niet wordt opgelegd door externe krachten. Ik denk dat dat zo moet zijn.

Bedrijven en hun identiteit worden primair gevormd door de mensen die er werken (in wat voor verband dan ook). Daarom moet je eerst de juiste mensen hebben, voordat je je kunt gaan afvragen wat je doel is. Zie Jim Collins: Good to Great. Een geinige parallel met individuen en hun identiteit: Ik heb verschillende keren gehoord, dat als een individu een transplantatie ondergaat, zijn of haar persoonlijkheid verandert, en dus zijn of haar pad. Ik denk dat hetzelfde geldt voor bedrijven: Naarmate van het verloop van personeel, moet het pad van de organisatie wellicht worden bijgesteld. De kans dat nieuwe medewerkers precies dezelfde identiteit hebben als de vertrokken werknemers, is namelijk uitgesloten.

Dit sluit aan bij Packard's Law: De groeisnelheid van een bedrijf wordt beperkt door de mogelijkheden om de juiste mensen aan te trekken. Andersom: Jim Collins beschouwt het als de belangrijkste indicatie van de achteruitgang van een bedrijf, als de kwaliteit van mensen afneemt op kritieke posities binnen een bedrijf (How the Mightly Fall, p. 57).

Dit klinkt nogal zweverig en weinig concreet, en dat is in sommige omstandigheden niet goed: Ik denk voor practische doeleinden dit 'pad' vertaald moet worden naar een down-to-earth concept, zoals in de vorm van een hedgehog concept (Jim Collins, Good to Great), bijvoorbeeld om het te kunnen communiceren. Welliswaar is zo'n concept een vreselijke vereenvoudiging van de eindeloze rijdom die zo'n 'pad' te bieden heeft, maar het is wel concreet en geeft daardoor richting. Het concept moet waarschijnlijk regelmatig bijgewerkt worden, zeker de eerste paar jaar. Daarnaast moet het niet voor de waarheid aangezien worden, omdat het slechts een vereenvoudiging daarvan is. Als zo'n concept is geformuleerd, is de vraag wat de interactie tussen concept en mensen zal zijn: Heeft het concept invloed op de soort mensen die er komt werken, of moet het concept in de loop der tijd bijgesteld worden vanwegen de mensen die er komen werken. Waarschijnlijk allebei.

Zo'n van binnenuit 'geopenbaard' doel staat min-of-meer los van de externe situatie van een bedrijf, en externe analyses en evaluaties. Dit is volgens mij het enige ware doel van een bedrijf. Alle andere doelen in dit hoofdstuk hebben beslist hun plek onder de zon, maar dit komt eerst. Dit is voor mij de reden dat eerst de mensen en hun doelen, hoop, etc. komen, en pas daarna de doelen van een samenwerkingsverband van deze mensen. Daarom begint business development volgens mij bij de mensen, en niet bij een zakelijk idee.

Doel: Expansie en/of groei?

Ik geloof dat het nastreven van expansie of groei, geen geschikt doel is. Dit zou hoogstens het resultaat zijn van het nastreven van een bepaald doel.

Doel: Hedonisme?

In het Wikipedia-artikel Philosophy of business staat vermeld dat 'moderne economen aannemen dat mensen hedonisten zijn', oftewel, dat mensen gericht zijn op zintuiglijke bevrediging. Dat is niet zo. Kijk maar om je heen: Het is verbazend hoe weinig tijd mensen doorbrengen met het nastreven van zinnelijk genot.

Doel: Kasstromen genereren?

Ik geloof dat het realiseren van kasstromen, in het algemeen niet het doel van een organisatie is. Ik denk wel dat dit het doel is aan het begin van een organisatie, maar uiteindelijk denk ik dat het de bedoeling is dat bedrijven financiële doelen overstijgen.

Net als dat een opgroeiend kind op een gegeven moment hopelijk zelfzucht zal overstijgen, en oog zal krijgen voor anderen.

Daarnaast denk ik dat het genereren van kasstromen het gevolg of resultaat is van het behalen van het primaire doel van een organisatie. Kasstromen zijn dus indirect, en dat maakt het ook al moeilijk te hanteren als doel; het is te ver weg.

Doel: Klanttevredenheid?

Klanttevredenheid of customer satisfaction ligt voor de hand en lijkt verwant aan het verschaffen van waarde.

Doel: Innovatie & marketing?

Ik geloof dat ik dit antwoord hoorde van iemand die bij de Hallo Academie studeerde. Oftewel: De functie van bedrijven is - ik dacht - innovatie en marketing.

In deze context word innovatie breed geïnterpreteerd: Innovatie betekent vernieuwing, en dat heb je al snel. Je zult zelden twee aanbieders hebben met exact dezelfde propositie. Zelfs twee verder identieke kroegen op het Leidseplein hebben niet precies dezelfde propositie, want de ene kroeg is net iets dichterbij voor mij dan de andere kroeg. Of twee ogenschijnlijk identieke autorijscholen (om een markt te noemen waar spelers zich vaak maar moeilijk kunnen onderscheiden).

Deze omschrijving van het doel van een bedrijf impliceert dat je zonder innovatie geen bestaansrecht hebt, hoe goed je ook je marketing kunt doen. Maar ook andersom: Als je iets revolutionairs hebt, maar geen enkele marketing betracht, ben je ook nergens.

Het sluit op een geinige manier aan bij:

• Hebben van een value proposition;
• Communiceren van een value proposition.

Doel: IGRoR?

IGRoR staat voor Internally Generated Rate of Return. Oftewel: Het rendement dat een bedrijf realiseert op de productiefactor kapitaal. Voor het aantrekken van kapitaal is dat wellicht een belangrijke factor. Echter: Ik denk dat het doel van een bedrijf niet het genereren van flappen is, en zeker niet het maximaliseren ervan.

Doel: Ontwerpen, produceren, vermarkten, leveren en ondersteunen?

Value Chain volgens Michael Porter: Een generiek model om de activiteiten van een bedrijf in een bepaalde business unit (branche?) te beschrijven. Klik op de afbeelding voor een veel beter leesbare uitvergroting

Bovenstaand lijstje is afkomst van p. 36 in het boek Competitive Advantage van Michael Porter. Het is oa. te beschouwen als een uitbreiding op de notie dat bedrijven zich bezighouden met innovatie en marketing.

Het is een model waar een aantal aspecten uit andere paragrafen een plek in hebben:

• Marketing;
• Waardecreatie (=marge);
• Innovatie? Zou dat zitten in Operations?

Doel: Superieure propositie?

Mogelijk is het doel van organisaties in een competetieve omgeving:

• Hebben van een propositie (of superior value proposition);
• Communiceren van deze propositie;
• Leveren van deze propositie.

In de praktijk lijkt met propositie hetzelfde te worden bedoeld als een superieure propositie. Oftewel, waarom heb je iets beters te bieden dan anderen, zoals gezien door je klanten of prospects? Zoals elders al aangegeven, superieur is een relatief begrip.

Er is een aspect aan deze definitie van het nut van organisaties dat me dwars zit: het bestaansrecht van organisaties wordt op deze manier namelijk extern gedefineerd. Alsof organisaties zelf geen enkele invloed hebben op hun bestaan, en zijn overgeleverd aan de markt. Volgens mij klopt dat niet: er zijn veel organisaties die zich helemaal niet meten met de markt, maar toch prima kunnen meekomen, zoals autorijscholen en vertaalbureau's. Aan de anderen kant, dit zijn doorgaans weinig competetieve bedrijfjes, waar amper sprake is van ondernemerschap.

Een ander voorbeeld van organisaties die hun weg gaan zonder zich volkomen over te leveren aan 'de markt', zijn de succesvolle bedrijven die genoemd worden in Good to Great van Jim Collins. Om te beginnen is hun succes in absolute financiele zin onafhankelijk van de branche waar ze in zitten. Sommige van deze bedrijven zitten in uitgesproken onaantrekkelijke branches (bv. philip Morris), maar lijken zich daar weinig van aan te trekken.

Daarnaast lijken deze 'good to great'-bedrijven hun drive van binnenuit te krijgen. Ze gaan hun eigen weg. De krachten die daardoor ontketend worden, maakt ze onverslaanbaar. Een vergelijkbaar voorbeeld zou twee ondernemers zijn in dezelfde branche, waarbij de eerste z'n vak uitoefent omdat hij dat het leukste vindt wat er is. De tweede ondernemer daarintegen, heeft geen enkele affiniteit met z'n business, hij moet gewoon z'n geld verdienen. Welke van deze twee zal het meest succesvol zijn? Ik kwam recentelijk een concreet voorbeeld tegen onder kickboks-sportscholen hier in Amsterdam.

Doel: Verrichten van een aantal specifieke functies

Volgens het business system concept dat door McKinsey is ontwikkeld, bestaan bedrijven uit een aantal specifieke functies, bv. R&D, productie, marketing.

Bron: Michael Porter: Competitive Advantage, p. 36

Doel: Verschaffen van diensten en producten?

Verschaffen van diensten en producten ligt waarschijnlijk dicht bij de kern van het nut van bedrijven, maar waarschijnlijk is het onvoldoende: Als het diensten of producten zijn waarin niemand in geïntresseerd is, komt het bestaansrecht van zo'n organisatie snel in gevaar.

Doel: Waardecreatie?

Waardecreatie is volgens mij het uiteindelijke doel van organisaties. Organisaties moeten primair producten of diensten leveren die door afnemers als waardevol worden ervaren.

Ik denk dat 'waardecreatie' betrekking heeft op het creëren van waarde voor een steeds grotere groep: Eerst voor alleen de ondernemer(s), daarna verschaffers van productiefactoren en afnemers, en daarna een steeds groter wordende circel om het bedrijf heen. Enkele aspecten hieraan:

• Eerst jezelf transcenderen: Ondernemers die zo zelfzuchtig zijn, dat geen enkele beloning ooit voldoende is, zullen bedrijven neerzetten die gericht zijn op winstbejag, ongeacht hoe veel winst zo'n bedrijf al maakt. Een bedrijf dat alleen maar winst najaagt, is dus net zo primitief als een individu dat nooit genoeg heeft. Aangezien de meeste bedrijven met een beperkt aantal ondernemers start, dat leeft van winst uit het bedrijf, moeten die individuen eerst hun eigen oneindige behoeften moeten transcenderen. En dat kan. Zie oa. Good to Great;
• Productiefactoren passend belonen: Voor de meeste productiefactoren is het niet moeilijk om uit te vinden wat een passende beloning is, want dat geeft de markt voor de betreffende productiefactor aan. Wellicht geeft dit aan dat het goed is om marktconform te belonen. Ter illustratie: Good to Great zegt ergens dat er geen verband is tussen de hoogte van de beloning van bestuurders, en de kwaliteit van de bedrijven. Oftewel: Op een gegeven moment trek je met meer geld, niet betere bestuurders aan. Er is dus een grens aan hoeveel geld je verantwoord kunt besteden aan beloning van arbeid. Daardoor is de beloning van productiefactoren te overstijgen;
• Aandeelhouders? De enige productiefactor waar ik mee worstel, is die van aandeelhouders. Dat lijken geldwolven te zijn voor wie het nooit genoeg is. Misschien moet je dan nooit naar de beurs gaan? Ik heb ooit gehoord dat wettelijk het doel van beursgenoteerde bedrijven, maximalisatie van aandeelhouderswaarde is;

In dit kader is er een interessante parallel tussen individuen en bedrijven: Op bepaalde manieren beschouwd, zijn kleine kinderen volkomen zelfzuchtig: Ze zien zichzelf als het middelpunt van de wereld, en willen alleen maar meer, meer, meer. Naarmate een kind opgroeid, transcendeert een kind deze eigenschappen, en gaat steeds meer oog hebben voor de wereld om hem of haar heen. Echter, als mensen ziek worden, regresseren ze vaak naar situaties dat ze niet in staat zijn om oog voor anderen te hebben, en alleen maar met zichzelf bezig zijn.

Een andere vergelijking in dit kader is voor mij die tussen geld en adem: Wat adem voor een individu is, is geld voor een organisatie: Zonder adem gaat een individue binnen een paar minuten dood. Echter, ademen is niet het doel van het leven, en zo snel dat ademen geregeld is, kan een individu dat transcenderen, en zich met zinnigere zaken bezighouden. Geld speelt voor bedrijven dezelfde rol: Zonder geld draait een bedrijf niet, maar als er eenmaal een voldoende toevloed aan geld is, kan een bedrijf dat transcenderen, en zich met nuttigere zaken bezighouden. En nu komt het: Als een individu een sportprestatie wil leveren, heeft hij of zij opeens alle adem nodig die er te krijgen is. Hetzelfde geldt voor een bedrijf: Op het moment dat het topprestaties wil leveren, is er behoefte aan meer geld, en wordt geld toch belangrijk. Echter, alleen in die zin dat er een voldoende voorraad moet zijn, of voldoende toegang tot bv. geleend geld. Dat is dus anders dan bedrijven die al zo rijk zijn, dat ze amper raad weten met hun geld, en die desalniettemin alleen maar nog rijker willen worden.

Aan de andere kant, ik denk dat je als bedrijf alleen maar succesvol kunt zijn als je vanaf het begin al enige onthechting hebt ten aanzien van die te transcenderen items: Anders kom je er nooit. Dat is vergelijkbaar met wat er staat in het hoofdstuk over een superieure propositie: Bedrijven kunnen zich vreselijk druk maken over een te verzinnen propositie, maar als een bedrijf op een beetje verstandige manier zich richt op datgene waarvan ze voelen dat ze het moeten doen, komt het vanzelf goed. Dat geldt hier ook: Als een bedrijf een beetje gezond in elkaar zit, komt ook dit vanzelf goed. Een voorbeeld zijn muziekbands die zich bezighouden met het maken van goede muziek, en bands die vanaf het begin zijn opgericht om een commerciëel succes te zijn. Ik denk dat uiteindelijk de eerste groep het meest succesvolle is, ook op commerciëel gebied: Die richten zich vanaf het begin al op het verschaffen van waarde voor een grote groep, op een onbaatzuchtige manier, en dus op een manier waarbij daadwerkelijk bepaalde issues zijn getranscendeerd. Commerciële muziek voelt (voor mij) vaak als niet-authentiek, omdat ze doen alsof ze hun publiek willen vermaken, maar eigenlijk alleen maar met hun portemonnee bezig zijn.

Uiteindelijk is zelfs dit hoofdstuk te transcenderen: Het is en-en, en niet of-of: En van waarde zijn, en er prima aan verdienen. Misschien is restaurant 15 een goed voorbeeld: en een maatschappelijk doel nastreven, en vette prijzen rekenen.

Doel: Winst?

Winst (profit) is een voor de hand liggende doel van bedrijven. Ik kan daar weinig mee.

Zie bv. Chainsaw - The notorious career of Al Dunlap in the era of profit-at-any-price

Doel: Zelfzucht?

Ik denk dat voor organisaties zelfzucht, oftewel (in deze context) enkel voor zichzelf vergaren van waarde, een doel is dat tekort schiet.

Voor mij is dit gerelateerd aan de theorie van de onzichtbare hand van Adam Smith. Dit heeft betrekking op Smith's theorie dat zelfzucht de regulierende kracht is binnen het kapitalisme. Oftewel, dat zelfzucht de kracht is die de economie aan de gang houdt. Ik denk dat dat te kortzichtig is: Ik geloof dat er zowel individuen als bedrijven zijn, die zelfzucht transcenderen. Sterker nog, ik denk compassie en altruïsme zelfs in zaken zo vanzelfsprekend is, dat we het vaak niet zien. Ik denk dat zonder compassie bedrijvigheid in het geheel niet zou bestaan. Een economie die geheel bestaat uit koele rekenende egoïsten komt volgens mij niet van de grond.

De tekortkoming van deze theorie is ook andersom in te zien: De huidige financiëele crisis, waarbij het kapitalistische systeem in het hart geraakt is (namelijk: Banken die op de fles gaan), geeft aan dat zelfzucht inderdaad tekort schiet als regulerende kracht in de economie.

Productiefactoren

Productiefactoren zijn de ingrediënten die tezamen voor productie zorgen binnen een organisatie. Een mogelijke indeling:

Een eenvoudigere indeling:

• Arbeid
• Kapitaal
• Ondernemerschap
• Kennis & identiteit

Bronnen:

• http://nl.wikipedia.org/wiki/Productiefactor
• http://en.wikipedia.org/wiki/Factors_of_production

Van voorwaarden naar waardecreatie

Al levert een organisatie nog zulke fantastische producten of diensten, als werknemers onvoldoende inkomen overhouden, houdt het op. Er zijn dus voorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen, wil het bestaansrecht hebben, en überhaupt waarde kunnen creëren.

Naarmate organisaties succesvoller zijn, kunnen ze waarde creëren voor een steeds grotere groep mensen of organisaties.

Voorbeelden:

• Smith & Jones zei ooit op haar website dat ze geen winstdoelmerk hebben. Een opname is kostbaar, maar regelmatig werden mensen gratis geholpen. Dat gratis helpen kan alleen als een bedrijf eerst financiëel gezond is;
• HP heeft sinds zijn bestaan in steeds grotere circels om zich heen waarde gecreëerd, tot het in de jaren zestig op een vreemde manier daarin gestopt werd. Dit wordt beschreven in één van de boeken over HP, maar ik kan het zo snel niet vinden.

Voorbeeld: Beurshandelaar

Een persoon dat in z'n eentje voor eigen rekening geld verdient met effecten, zit in een rare situatie:

• Er zijn geen directe klanten voor wie er iets wordt gecreëerd;
• Geen medewerkers voor wie er iets wordt gecreëerd;
• Er wordt in beperkte mate een maatschappelijk gewenste functie vervuld: Bijdragen aan een doelmatige beurs.

Dit is vergelijkbaar met beroepsspelers zoals pokeraars of black jack-spelers.

Voorbeeld: Hewlett Packard

"HP Exists to make technical contributions, 
with profits serving as only a means and measure of achieving that purpose"

(Bron: Jim Collins, How the Mightly Fall, p. 54)

Voorbeeld: Merck

George Merck II zou in 1950 de business purpose van Merck als volgt hebben omschreven:

"We try never to forget that medicine is for the people. It is not for the profits.
The profits follow, and if we remembered that, they have never failed to appear."

Gerelateerd hieraan: Merck zou expansie en schaalvergroting niet als doel hebben gezien, maar als het resultaat van het nastreven van de core purpose van Merck. (Bron: Jim Collins, How the Mighty Fall, p. 54)